תקציב

הפרק נכתב על ידי נעם כהן, מנהל ארגוני של עמותת הספורט גליל עליון.

 

כשאנחנו נתקלים במילה תקציב לרובנו קופצים המושגים הבנאלים של הכנסות והוצאות. אם חסר כסף נשאף להגדיל את ההכנסה או לצמצם את ההוצאה. 

בעיניי המילה הכי חשובה כשמדברים על תקציב, מילה שכמעט ולא נאמרת בהקשר שלו היא – אג'נדה. תקציב הוא אג'נדה.

לדוגמה, אם הארגון שלנו שם לו כמטרה ויעד פיתוח והשקעה בקידום מקצועי של ההון האנושי אז לא מספיק להגיד ביום הערכות של העובדים אנחנו רוצים להשקיע בכם – צריך לתת לזה ביטוי בתקציב: בין אם בהשקעה פנימית בצוות ובין אם בתמיכה וסבסוד לאנשי צוות שיוצאים להתמקצע בחוץ.

או בדוגמה אחרת, אם אחת ממטרות הארגון היא להגדיל את כמות הספורטאים והספורטאיות בפעילות סביר מאד שנמצא בתקציב השנתי כסף המופנה לפעילויות שיווק וחשיפה או לתגמול מאמנים אשר מביאים כמות משתתפים גדולה.

 

אחד מהמנהלים שלי בעבר אמר לי משפט חשוב ונכון: כסף הוא משאב בלתי מוגבל (אם כי לא כל כך קל להשיג יותר ממנו) המשאבים היותר מוגבלים הם כמות הזמן והאנרגיה שלך – חשוב לדעת לבחור איפה להשקיע אותם (ואת הכסף) שלך כדי להשיג את המטרות.

 

כמו כל החלטה ניהולית שמקבלים הדבר החשוב ביותר הוא נתונים: ולכן בבואי לבנות תקציב : בין אם מדובר בתקציב שנתי לכלל הפעילות או בתקציב סגור לפעילות ספציפית הדבר הראשון שאני אשאף הוא להשיג כמה שיותר נתונים שיעזרו לי לבנות את התקציב. לרוב הנתונים הכי טובים כבר קיימים בתוך הארגון. בכל ארגון שעבדתי אני משתדל לייצר זכרון ארגוני ולשמור את המידע – בארגון ספורט שעובד לפי עונות עם חזרה די שגרתית על אותן פעולות בכל שנה זה אפילו מתבקש והכרחי. לפני שאבנה את תקציב מחנה הקיץ הקרוב אלך לתקציב מחנה הקיץ הקודם ושם במחשב שלי אני אמצא שני מסמכים חשובים:

1. תקציב מתוכנן למחנה הקיץ – שהוכן בטרם המחנה ונשמר בגרסתו המקורית ללא שינוים.

2. תקציב בפועל שהתעדכן עם התקדמות ההכנות וההפעילות ונחתם בסיום המחנה כתקציב סופי.

 

אחד הדברים החביבים עליי הוא להשוות בין התוכנית המקורית לבין הביצוע בפועל. אם היו תזוזות וחריגות קטנות זה סביר. לעומת זאת אם תכננו להרוויח (הכנסות בניקוי ההוצאות) 50X ובפועל הרווחנו רק 25X אז הייתה בעייה גדולה בתכנון וכדאי מאד לבדוק את עצמנו מה קרה כדי להימנע מטעות כזאת בהמשך.

אגב, גם טעות מן הסוג ההפוך שבה הרווחנו הרבה יותר ממה שתכננו היא לא תמיד סיבה למסיבה – ייתכן ויכולנו לתכנן טוב יותר ולהוזיל את המחיר למשתתפים או להביא פעילות נוספת איכותית שהייתה מביאה לערך מוסף למחנה ומשאירה אותנו עם הרווח שאנחנו רוצים.

 

כשאנחנו ניגשים לבנות תקציב נתחיל תמיד מסך מקורות ההכנסה שיש לנו: באגודות ספורט מירב ההכנסות מגיעות משלושה גורמים שונים: תשלומי משתתפים, הכנסות מהמדינה והכנסות מהרשות המקומית.

בנוסף, ניתן לגייס הכנסות נוספות (חד פעמיות או קבועות) משותפים כגון נותני חסות.

חלק מההכנסות הן בשליטה שלנו (אנחנו יכולים לשנות את המחיר למשתתפים או לפתוח קבוצות נוספות), חלק אינן בשליטה שלנו אבל בוודאות גבוהה יחסית (ספונסר קבוע, תקציב רשות מקומית) וחלק מההכנסות תלויות בגורמים שאינם בשליטתנו כגון תקציב המדינה או גיוס הספונסרים מזדמנים.

אחר כך ניקח את כלל המקורות שלנו ונתחיל לבנות את ההוצאות – ההמלצה שלי תמיד לחלק את ההוצאות ל-3 קטגוריות עיקריות:

א. הוצאות הכרחיות שבלעדיהן הפעילות לא יכולה להתקיים (מאמן, אולם, בגדי משחק, רישום לאיגוד) – הוצאות אלו ייכנסו בבסיס התקציב ויעודכנו מפעם לפעם בהתאם לעליית המחירים.

ב. הוצאות בחשיבות גבוהה מאוד – בקטגוריה הזאת נכנסת האג'נדה – אם אני מחליט שמאמן כושר הוא תנאי הכרחי להתקדמות המקצועית אז נדאג שיהיה כזה בהיקף הנדרש. אם אני מחליט להשקיע בהיבט המנטלי זה אמנם לא תנאי לקיום הפעילות אבל מבחינת האג'נדה שלי זה חשוב מאד.
הוצאות בקטגוריות הללו יכולות להשתנות מתקופה לתקופה אבל רצוי לייצר תהליך ולא להשקיע בתחום מסוים השקעה גדולה שנה מסוימת ואז להוריד אותו לגמרי בשנה אחרת.

ג. הוצאות שהיינו רוצים לקדם אבל לא הכרחיות לקיום הפעילות – הוצאות אלו בדרך כלל ישמרו לסוף שנת התקציב כשהוודאות לגבי הביצוע גבוהה יותר ולרוב מדובר בהוצאות חד פעמיות כדי לקדם משהו ספציפי (לדוגמה רכישה של ציוד כושר שישמש את המחלקה או רכישת מכונת כדורים.

 

בכל תקציב, גם אם תוכנן בקפידה ועם מירב הנתונים, נשאיר מקום לבצ"מ (בלתי צפוי מראש) לדברים שלא יכולנו לחזות או צצו במהלך הדרך. אחוז הבצ"מ משתנה מתקציב לתקציב לפי כמות הנתונים הידועים ולפי הגורמים שאינם תלויים בנו אבל אחוז הבצ"מ צריך להיות סביר, סביב האחוזים הבודדים מסך התקציב.

 

שכר:

רכיב גדול בתוך כל טבלת תקציב הוא הוצאות השכר של הצוות שמתפעל את הארגון.

אם הוצאות השכר לוקחות חלק גדול מדי מנתח התקציב הן יכולות להיות משקולת גדולה שמקשה להקצות תקציבים לפעילות. מצד שני, ההון האנושי הוא המשאב היקר ביותר בכל ארגון והון אנושי טוב דורש גם הקצאה של משאבים.

שכר העובדים הוא תמיד נושא רגיש וצריך לנהוג בו בזהירות – יש לייצר מנגנון אובייקטיבי לקביעת מסגרת שכר לתפקידים שנמצאים בהיקפים גדולים בארגון (לדוגמה אם יש לנו 5 מאמני קטסל) – מצד אחד לא נרצה לשלם לכל אחד מאותם מאמנים שכר אחר ולהיכנס למשא ומתן עם כל אחד ואחד ומצד שני נצטרך לשמור לנו את הגמישות למקרים מיוחדים (מאמן קטסל בכיר שמאד חשוב לנו שיעבוד דווקא בשכבה הזאת).

צריך לזכור ששכר הוא הוצאה שנשארת לטווח ארוך: קשה להוריד שכר לעובד שהתרגל לקבל סכום מסוים בעבור משרה שהוא עושה וצריך לנהוג בזהירות בתוספות שכר.

 

רכש:

לכל מנהל יש ספקים שאיתם הוא אוהב לעבוד בין אם מתוך הרגל, שירות טוב או נוחות. ארגון שמוציא כספים רבים על רכש חייב מפעם לפעם לבדוק את עצמו האם ניתן לחסוך כסף על הוצאות דרך גיוון וחלוקת העוגה למספר ספקים (שישמרו תמיד על דריכות וירצו לתת מחיר אטרקטיבי) ובמקרה הצורך גם לצאת למכרז שיחייב את הספק להתחייב לתקופה ארוכה למחיר.

כמובן, השיקול הוא לא תמיד רק כלכלי ולא בכל מוצר נסכים להתפשר באיכות כדי לקבל את המוצר הזול, אבל גם אם נרצה בסופו של דבר לקנות את המוצר היקר והאיכותי יותר, כדאי לתת לספק לדעת שבדקנו אפשרויות נוספות.

יש חשיבות גדולה גם לנושא ניהול המלאי – מצד אחד רכישה של כמות גדולה של סחורה בבת אחת עשויה להוביל להוזלה משמעותית בהוצאה, מצד שני האם כדאי לנו (והאם בכלל אפשרי מבחינתנו) להחזיק סחורה שמספיקה ל-3 שנים במחסנים. תכנון ארוך טווח של נושא הרכש מונע בזבוז ומייצר חסכון משמעותי.

 

לסיכום: 

1. תקציב הוא אג'נדה – כשאתם קובעים אותו אתם מחליטים איזה נושא לקדם ואיזה לא.

2. נהלו מסד נתונים שילווה אתכם משנה לשנה ויעזור לכם לקבל החלטות מבוססות נתונים.

3. רכזו את מקורות ההכנסה כדי לדעת עם מה יש לכם לעבוד ותעבדו קשה כדי להגדיל אותם.

4. עשו תעדוף בהוצאות: הכרחי, חשוב, ניתן לדחות.

5. השאירו מקום לבלתי צפוי.

6. עקבו אחרי מרכיב השכר מכלל ההוצאות – אל תתנו לו לצאת משליטה, זה יכביד על הארגון.

7. נהלו משא ומתן וגוונו בספקים כדי להוזיל את הוצאות הרכש שלכם.

תוכן עניינים

הגנה אזורית על חצי מגרש

הגנה על מצבים מיוחדים וסוף שעון

מילון המונחים השלם